Com mais de duas décadas à frente da Sofrapa, Dan Menahem pode orgulhar-se do percurso que tem feito. Daqui para frente, será na linha de peças do aftermarket que vai trazer mais novidades, quer através da Eurorepar ou em produtos e serviços independentes.
A empresa existe desde 1958, mas foi com a entrada de Dan Menahem e, sobretudo nos últimos 10 anos, que se deu o maior crescimento. A recente parceria com o grupo PSA para distribuição das peças para a península Ibérica veio dar o volume que faltava para se tornar um dos maiores operadores do sector em Portugal. Para o futuro, tem o desafio de apoiar a rede Eurorepar, alterar as instalações de Odivelas (das quais diz que não sai) e aproveitar as oportunidades de crescimento que possam surgir. Eis o CEO da Sofrapa na primeira pessoa.
A Sofrapa sempre foi muito ligada às peças do grupo PSA…
Quando embarcámos neste projeto, rapidamente decidimos colocar peças não originais, mesmo sabendo que não era a nossa vocação e não eramos conhecidos por isso. Levou algum tempo para as pessoas olharem para a Sofrapa como um comerciante de peças de aftermarket. E ainda não está completamente.
Estes últimos 10 anos têm sido uma fase de transição, é isso?
Não é bem transição, é evolução. Se bem que agora não vamos crescer mais nas peças originais. Já representamos 55% do mercado Peugeot e Citroen, dificilmente vamos fazer mais.
Não é vossa intenção crescer nas peças de primeiro equipamento de outras marcas?
Sim, mas a marca quer vários operadores. Claramente queremos avançar nas peças originais conforme o mercado e ajudar a marca a vender o seu projeto de venda de peças de aftermarket. É um projeto ambicioso, não sabemos se vão ter condições para ter sucesso. Os mercados são muito maduros e com a marca também a querer receber a sua margem no negócio não é muito fácil. É muito difícil estar ao meio e ser competitivo. Estamos na expetativa para ver o que vai acontecer. Em relação às outras marcas de primeiro equipamento, ainda não sabemos como é que a marca vai conseguir competir a nível de preços. Se houver espaço, estamos cá para cumprir.
Isto foi um projeto que chegou na sequência do trabalho realizado no aftermarket?
Sim, mas isso não quer dizer que tenha a casa (sic) consolidada em aftermarket. Tenho espaço. O aftermarket representa 30% na Sofrapa.
Tinha dito que 42% da Sofrapa são peças PSA, 18% eram lubrificantes….
O que se passa é que este ano crescemos 10 milhões de euros nas peças originais, com o novo acordo de distribuição. O aftermarket é capaz de crescer mais um pouco, mas o original acabou. Não há mais mercado.
O que é que esse novo acordo vai representar no vosso negócio?
Há de representar uns 30 milhões. E pode crescer no Eurorepar ou noutras marcas, se estas tiverem posicionamento.
Isso é importante em termos de prestígio da empresa?
O prestígio pode ser importante, mas o fator mais importante é que dá para diminuir os custos de distribuição. Se o meu carro levar 15 mil euros na volta [da distribuição] em vez de 4.500, é melhor. O facto de ter um volume grande de peças originais permite isso. E o custo logístico é o maior custo na distribuição de peças.
Se o vosso volume ultrapassar os 50 milhões de euros em 2017 como prevê, isso também vai criar economias de escala…
Até hoje, e porque tinha menos volume, era mais difícil competir com os meus concorrentes de aftermarket. Agora, conseguimos custos de distribuição mais eficazes, como entregar no cliente mais vezes e mais cedo.
Queria chegar ao Top 3 dos maiores distribuidores nacionais. Já chegaram a esse ponto?
Com 50 milhões de euros vamos ser o primeiro. Mas é um assunto relativo. Se forem separadas as duas famílias, não somos o maior distribuidor de peças de aftermarket. Mas vamos ser o maior distribuidor de peças. Tivemos um pouco de sorte na política de peças PSA, porque eles idealizaram um modelo de negócio igual ao que já fazíamos: vender peças originais e de aftermarket. Mas claramente a frente de crescimento é o aftermarket. Com PSA e eventualmente sem eles.
Qual acha que é a margem de progressão da Sofrapa no aftermarket?
Podemos triplicar. O mais difícil é ter a rede, depois é só acrescentar marcas. Claro que é preciso um esforço financeiro, mas é possível. Este ano, vamos já crescer 30% e podemos crescer ainda mais.
Este é um ano de consolidação?
Crescemos 10 milhões de euros, são muitas peças. Tem que se comprar, arrumar, conferir, entregar, identificar, faturar e receber. Isto é muito crescimento e queremos fazê-lo a este nível ainda durante alguns anos. Podemos ter crescimento externo, podemos comprar entidades (sic). Ainda temos lojas para abrir, achamos que temos espaço para mais quatro ou cinco.
Tinha falado que queria abrir até 17 lojas, mas que iria travar esse processo…
O processo começa para o ano outra vez, em zonas onde claramente precisamos de ter lojas.
A vossa distribuição de lojas é mais junto do litoral. A ideia é chegar agora mais no centro do país?
É mais uma questão de oportunidade, quando se encontram instalações a bom preço. Como a distribuição PSA abrange o país todo, não temos limite de otimização de rota ou problemas maiores com custo. É uma questão de oportunidade.
Qual foi o desafio que o novo negócio da PSA veio trazer para uma empresa como a Sofrapa?
O desafio já vem de trás. O facto de sermos um distribuidor que não pertence à rede oficial mas, ao mesmo tempo, o maior distribuidor, já foi um objetivo alcançado. Nunca pensámos vir a ser o distribuidor de grupos como a Santogal ou a Salvador Caetano. Na altura era impensável. O desafio agora é melhorar a rentabilidade, porque a margem das peças de aftermarket é maior que a dos originais. Queremos ir buscar o retorno do investimento e esse está claramente nessas peças. A margem das peças originais é partilhada com a marca, que também quer ganhar e o distribuidor pode ter alguma dificuldade.
Quais são os vossos canais de distribuição atuais?
Os nossos canais são oficinas, independentes e de marca, rede Eurorepar e revenda, apesar desta última não ser o nosso foco. Vai passar a ser cada vez mais, especialmente onde não temos lojas. A tendência na revenda é a concentração. Quando se tem três intermediários, a tendência é que um deles desapareça. Ou a revenda começa a importar, ou o importador começa a vender direto. Quando três ou quatro casas de retalho se juntam, estão a evitar o importador. Quando um importador abre uma loja, está a evitar a revenda.
Aquele modelo tradicional de distribuição está a acabar?
É difícil, porque a margem está sempre a encolher e os custos não. Portanto, não há margem para três operadores.
Conseguem ter um conhecimento da oficina tão bom como o retalhista?
É aí que temos que trabalhar. Temos que ser grandes, com as vantagens de um cliente grande perante os fornecedores e fabricantes. E pequenos, com um jogo de cintura para tratar um cliente de proximidade. É aqui que está a receita do sucesso. Não é fácil, porque com a dimensão maior começa a ser complicado. Mas estamos a conseguir conjugar. Obviamente um cliente pequeno tem muito mais jogo de cintura para um cliente final. Mas a oficina também se vai profissionalizar e adaptar a este modelo. Ele pode fazer uma parte do caminho e assim beneficiam os dois. O facto de ser necessário ter casas [de retalho] de proximidade vem da falta de organização dos clientes. Se eles forem mais profissionais e também de maior dimensão, precisam de menos apoio. Não vão sentir tanta falta de serviço. Ele vai perceber que vai ganhar dinheiro se não tiver que falar com ninguém por telefone.
Atualmente tem nova lojas. Quais são os vossos objetivos?
Ter 15 lojas.
Isso dá a dimensão suficiente para dar cobertura?
Vai dar dimensão suficiente para o aftermarket. Nas zonas mais pequenas, poderemos ter um retalhista para este serviço.
E qual é o prazo para a inauguração dessas 15 lojas?
Até 2020. Não vamos correr. O importante é chegar à massa crítica. Como já a temos, não faz diferença se abrimos mais cedo ou mais tarde.
E isto não pode interferir nos vossos clientes retalhistas?
Pouco, porque nas zonas grandes já temos importadores. Os pequenos estão em zonas mais distantes. Quando abro uma loja em Viseu, os importadores já lá existem.
E não poderá interferir com alguns clientes vossos retalhistas?
Não, porque não compram muito. Posso perder 5 por cento das vendas locais, mas vou ganhar 95 por cento.
É vossa intenção abrir negócio em Espanha?
Por enquanto, não cumprimos o mercado nacional a 100%. Enquanto isso, não vejo urgência de ir para Espanha. Mas é provável. Consoante as oportunidades, vamos ver o que é que fazemos em Espanha. Eu queria tentar maximizar as instalações aqui com um armazém central. Este ano, adquirimos espaço que fez com que ficássemos com oito mil metros quadrados.
Esta preferência por estar nesta região também é importante?
A nossa veia é o comércio. Não vemos como é possível ter instalações onde não temos negócio. Se tivesse as instalações mais longe, perdia esta parte do comércio. Aqui entram 150 clientes por dia. E sempre fez parte da empresa. Nós queremos manter isto. Eu não quero ser um armazém numa zona industrial. Os camiões TIR e o armazém são uma necessidade. O nosso ADN é o cliente, a venda e a proximidade. Queremos manter isso.
Há pouco falou do aftermarket, mas uma das vossas áreas mais fortes são os lubrificantes. Venderam mil toneladas no ano passado. Agora entrou mais uma marca, que se foi juntar as outras 10 dez que já tinha. Não serão marcas a mais de lubrificantes?
Nos lubrificantes, cada marca tem uma imagem e marketing, um segmento definido. O cliente final já está convencido que uma marca é melhor ou mais adaptada. É mais fácil trazer o que procura a um preço competitivo do que convencer que este é melhor que aquele. A própria marca já faz este trabalho ao contrário. Eu penso que nós temos que “surfar” no trabalho que está feito pelas as marcas por marketing e aproveitar em vez de travar. Os produtos vão ser cada vez mais similares.
O que é que trouxe a Oleoblitz?
A diferença é que somos importador oficial e exclusivo e conseguimos controlar o preço de venda. Achamos que essa marca pode tornar-se a prazo 30% das nossas vendas.
Tiveram cerca de 75% de vendas de baterias com marca própria. Vão fazer isso também noutras peças?
Já temos marca própria nos lubrificantes. Aqui, o marketing é mais importante. Conseguimos vender mais baterias e menos lubrificantes em proporção, com marcas próprias. Nestas, o cliente procura mais preço.
É importante trabalharem marcas próprias?
Podemos oferecer mais marcas de baterias porque ainda temos poucas. Temos cerca de 20 de lubrificantes e três de baterias. Podia colocar uma quarta marca.
Esta lógica de marcas próprias vai estender-se a outra tipologia de produto?
Como temos a Eurorepar, não vamos seguir esse caminho. Para ter marca própria em mecânica é preciso ter muito volume. Se vende um milhão de euros de pastilhas, não são 300 mil de marca própria que vão representar alguma coisa. Quando vai ter com o seu fornecedor, isso é residual. A vantagem comercial que podia ir buscar não é assim muita. Se é para comprar 10 por cento mais barato e sem ter nome, não ganha nada.
Como estão a potenciar a relação com as oficinas?
Vamos adaptar a nossa plataforma B2B para as oficinas. Elas vão poder ter uma ferramenta que permite gerir as compras e identificação.
Que agora está só disponível para o retalho…
Não lhe permite é gerir a oficina dele. Permite gerir as compras, mas não gerar ordem de reparação. O passo seguinte é arranjar maneira de estar na nossa plataforma e gerir as suas operações. Vamos fazer o upgrade ao projeto B2B este ano e será importante para essa ligação mais direta às oficinas. Vamos também criar um serviço de oficina premium. Como somos grandes, podemos perder alguma eficácia entre a identificação, a faturação e a entrega. Para os clientes premium, vamos dar um serviço separado do túnel gigante onde passa o grosso dos clientes. Vamos garantir menos prazo e mais condições comerciais. E o call-center vai ter operadores dedicados.
Não é um conceito oficinal, mas já é uma aproximação…
Eles nem sequer vão ter que alterar a sua imagem. Basta comprarem à Sofrapa. É um programa de fidelização, mas de serviço. Queremos é melhorar o serviço, melhorar o preço e continuar a ter uma boa relação. Sem dizer que somos amigos dos clientes mas temos uma relação muito estreita com eles. Uma das coisas que tem vindo a suceder com o crescimento das redes oficinais é o distanciamento das oficinas mais pequenas.
Provavelmente muitos daqueles 150 clientes que entram no vosso balcão são muitas dessas oficinas. Como vê esse mercado?
Estão para desaparecer há 50 anos, mas ainda estão cá hoje. Não são todos os mesmos, mas acho que os que vão desaparecer são os do meio. Ou vão profissionalizar e crescer ou, se ficam numa dimensão intermédia, vão acabar. Os pequenos conseguem dar preço melhor. Não têm estrutura… Entre uma oficina com dois produtivos e outra com quatro produtivos e dois improdutivos, esta última tem que pagar os seis. Não penso que os pequenos tenham os dias contados. É uma fatia de mercado, abrange clientes com um preço mais barato, carros mais velhos, um poder de compra mais reduzido. E tem proximidade, sobretudo em locais mais pequenos.
Como é que analisa os seus concorrentes diretos? Têm feito investimentos avultados…
Por exemplo, a Autozitânia precisava. As motivações podem ser diferentes. De facto, há mercado. O que se passa é que as margens são das mais baixas da Europa. Não é bom, há muitos operadores. São ainda cerca de 15% de diferença. A tendência deveria ser a margem aumentar.
Como é que se dá a volta a esse problema das margens?
Se faz investimentos, tem que os pagar e ganhar a margem.
Quais são os principais problemas deste setor nesta altura?
Os problemas que nós temos são de crescimento. É preciso ter muita tesouraria. Nós vendemos a crédito. Quanto mais se vende, mais dinheiro está fora. E há muitos riscos associados.
Como têm resolvido essa situação?
Temos uma estrutura de tesouraria que é grande. Se, na Alemanha, seria preciso uma pessoa e um computador, aqui preciso de 4 ou 5. E mais os vendedores, etc, toda a gente trabalha para este fim.
Os problemas com as garantias e logística…
Isso está bom. É um conforto poder confiar numa marca como a PSA. Nas outras marcas, gerimos isso diretamente com os clientes e temos acordos anuais.
Quais são as expetativas para a Eurorepar?
A PSA tem muitas expectativas e nós também. Contudo, preciso que façam um bom trabalho de compra e de custo logístico pare que eu seja eficaz na distribuição. Ainda estamos a constituir os stocks, é a fase embrionária. É cedo para dizer que vai ser a marca do futuro. O conceito Eurorepar não é só de peças, mas também de serviços.
Têm a segunda oficina da insignia, nunca pensaram em abrir uma rede de oficinas?
O que se passa é que de há cinco anos para cá tivemos muito crescimento. Passámos de 20 a 50 milhões. Nem tivemos tempo para fazer uma rede de oficinas (risos). Uma rede tem um custo muito grande de marketing. Para fazer sozinho, com os meios limitados de uma empresa pequena, não se consegue ganhar tanto. Vamos aproveitar a onda da Eurorepar e, se tiver sucesso, continuaremos com esta marca. O facto de estar inserido numa rede europeia e mundial pode ser uma mais valia.
Pensam abrir mais oficinas Eurorepar?
Sim, vamos abrir uma no Porto e podemos abrir mais, mas isso não é o nosso core business. Não vou adquirir instalações para o fazer.
Poderá dinamizar o conceito para alguns clientes oficinais?
Sim, todos os nossos clientes são convidados para pertencer à rede.
Faz deliberadamente um esforço junto dos parceiros?
Sim, há alguns clientes que assinaram pela Eurorepar e nós fomos intermediários. E vai continuar a ser assim. Mas o cliente precisa de ver a rede Eurorepar a ganhar estrutura.
Perguntas rápidas
Qual foi o seu primeiro carro?
Um Renault 12, com 400 e tal mil quilómetros.
Quantos quilómetros faz por ano?
30 mil quilómetros por ano. Agora não faço muito porque vou de avião.
O que mais gosta no setor?
Setor com volume, com massa crítica grande. Gosto ainda das pessoas, muito genuínas. E as pessoas mantém a relação. Gosto de ter uma empresa que me dê retorno e aos meus colaboradores.
E o que menos gosta?
Os caloteiros. E a dificuldade dos milhões de artigos que gerimos. É uma quinquilharia gigantesca.
É importante ir ao terreno e visitar as oficinas e os retalhistas?
Sim, cada vez menos porque o tempo não o permite. Mas sou muito próximo dos colaboradores e tenciono continuar a ser. O ideal seria sermos uma família tão unida como quando éramos 40. Não queria perder isto, porque me dá prazer trabalhar com pessoas e não com indivíduos.
O que gosta de fazer nos tempos livres?
Vou para o mar. O mar e a família.
Aftermarket e reparação oficial
Tendo em conta a experiência da Sofrapa, como olha para os canais de aftermarket e de peças originais?
Nos primeiros anos, claramente o consumidor vai ao reparador oficial. Por duas razões. Primeiro, acha que o carro é novo e tem receio que não possa haver a tecnologia necessária para o assistir. Existe ainda a ideia de que a garantia não é válida, etc… E o valor que o consumidor atribui é, em grande parte, afetivo. Isso faz com que ache que tem que levar o carro a este canal. Se fica ou não na reparação oficial, já depende da marca e da rede. Nos últimos anos, o consumidor tem tendência a fugir logo a partir dos 2 a 4 anos. As marcas estão a tentar trabalhar para o consumidor ficar mais tempo. Quando o carro tem 15 anos e vale mil euros não há hipótese. Mas a rede oficial pode conseguir fidelização adequando o preço à idade. As oficinas multimarcas independentes têm que fazer o trabalho ao contrário. Tem que transparecer mais profissionalismo, mais qualidade e mais garantia ao cliente para ir buscar clientes com carros mais recentes. Aqui, no nosso reparador Opel, temos uma taxa de 50% de carros multimarca. E sem ter que abdicar da marca. E também somos o reparador Opel com a taxa de carros antigos maior. Como somos distribuidores de peças, temos a facilidade de adequar o preço das peças à idade do carro.
