A rede de oficinas RINO sofreu uma alteração no seu modelo, passando a ser, desde o início do ano, uma estrutura 100% dependente da MCoutinho Peças. É por isso o momento ideal para falar com Pedro Monteiro, Diretor de Negócio RINO.

ENTREVISTA PAULO HOMEM FOTOS ANTÓNIO SILVA

É seguramente das mais antigas redes de oficinas independentes que existem em Portugal. Historicamente dinamizada pela ANECRA, a verdade é que a importância desta associação setorial dentro da rede foi diminuindo ao longo dos tempos ao ponto de, atualmente, não ter qualquer participação ou quota, nem muito menos nada ter a ver com a sua gestão. Agora, a rede de oficinas RINO pertence totalmente à MCoutinho Peças, o que levou a algumas alterações de conceito e sobretudo de estratégia. O rosto mais visível desta mudança é Pedro Monteiro, Diretor de Negócio RINO, há muitos anos ligado ao setor automóvel, que agora gere os destinos desta rede desde abril de 2016, tendo objetivos muito concretos para o desenvolvimento da mesma. A verdade é que não faltam argumentos para tal, como se pode ler nesta entrevista exclusiva à revista PÓS-VENDA.

Qual o ponto da situação da Rede Rino?

A rede RINO é o mais antigo projeto de rede que existe em Portugal. Começou em 1993 com as oficinas padronizadas ANECRA, depois passou por uma série de fases, até que em 2011 foi adquirida pelo Grupo MCoutinho, mantendo uma parceria associativa até praticamente ao início deste ano com a ANECRA, momento em que fizemos uma mudança disruptiva completa com a RINO.

Quer isso dizer que a ANECRA nada tem a ver hoje em dia com a RINO?

Nada. Foi um processo de transição muito pacífico para a MCoutinho como para a ANECRA. Achamos que pelo fundamento de criação da própria ANECRA, deveria trabalhar de uma forma equidistante a todos as oficinas existentes e da nossa parte podermos trabalhar de uma forma aberta e sem qualquer tipo de condicionalismos por estarmos associados à ANECRA como acontecia antes. Aproveitamos para fazer algo que o Grupo MCoutinho vai fazendo ao longo dos anos, que é fundir empresas que vai adquirindo dentro da casa mãe, num processo que começou com a Logparts há quatro anos, há dois com a AZ Auto e agora com a RINO. Desta forma a RINO está a 100% dentro do Grupo MCoutinho desde janeiro passado.

Conseguiu-se dessa forma entrar numa fase de estabilidade?
Digamos que essa fase foi alcançada durante 2017. A rede RINO sofreu mudanças adaptativas as novas realidades ciclicamente. Manteve-se de pé por estar associado a um grupo sólido como é a MCoutinho, tendo atingindo a estabilidade em 2017, mesmo antes de ser 100% da MCoutinho. Aliás, 2017 foi o melhor ano de sempre da RINO, financeiramente a operação foi estável, contribuindo positivamente pela primeira vez para os resultados do grupo, o que me deu uma satisfação muito grande e o que nos permite atingir essa estabilidade para podermos trabalhar de uma outra forma o mercado.

Quais foram as principais alterações introduzidas na rede desde que assumiu a direção do mesmo?

A primeira fase foi, como disse, criar condições de estabilidade. Não é fácil pegar numa estrutura com tantos anos e com muitas mentalidades criadas à sua volta, que ainda existem, tendo em conta a forma como estava a ser gerida e adaptá-la à nova realidade. Era provavelmente mais fácil fazer um projeto do zero. Um aspeto importante tem a ver com as entradas de novas oficinas na rede, bastantes no meu entender, mas também tem sofrido com algumas saídas, de pessoas que não se identificam com o projeto como ele está atualmente. Temos feito algumas substituições de equilíbrio de rede para que possamos trabalhar daqui para o futuro de uma outra forma.

O que no seu entender serviu de lição no passado da rede RINO para agora não se cometerem os mesmos erros?

Os portugueses são muito bairristas e acham que dentro da nossa casa mandamos nós. Permitirmo-nos abrir a porta a que alguém entre e termos o “open mind” suficiente para percebermos que essa entidade vem contribuir positivamente no nosso negócio e não vem para o roubar ou manipular não é um processo fácil. Por outro lado, o investimento que foi feito pelo Grupo MCoutinho à cabeça nesta rede também foi um investimento, no meu ponto de vista, desproporcional. O investimento tem de ser feito em função daquilo que o mercado pode proporcionar, por isso, neste momento temos uma estrutura extremamente equilibrada e até muito mais rica que no passado, mas com partilha de recursos. Vamos buscar ao Grupo MCoutinho, com a dimensão do negócio que tem ao nível das peças, toda a estrutura para trabalhar com custos relativamente reduzidos e isso tem-se revelado muito positivo para a rede, que percebeu e sentiu que estamos mais pró-activos, mais próximos, mais presentes e com menos recursos. Por exemplo, uma das medidas que fizemos foi reduzir drasticamente os custos de permanência da rede, o que quer dizer que os franchisados estão a pagar significativamente menos do que aquilo que pagavam no passado, numa altura em que lhes oferecemos muitos mais recursos. Estamos a realizar um melhor trabalho com menos custos.

Quer isso dizer que a rede se tornou mais atrativa e concorrencial para quem pretende aderir à mesma?

Claramente que sim. O mês passado batemos o record de aberturas, com quatro novas unidades, o que pode demonstrar que é um reconhecimento do mercado ao trabalho que estamos a desenvolver. Estamos ainda com novas negociações em andamento, curiosamente com ex-oficinas RINO, que foram pessoas que saíram descontentes com o projeto antes de 2016 e que têm abertura suficiente para reconhecer que o projeto está muito melhor e, por isso, pretender aderir novamente.

Mas então o que mudou assim tanto no projeto RINO?

Poderia dizer que o projeto RINO está muito mais “light” do que aquilo que era, isto é, está mais simples e mais entendível e, por isso, mais próximo das necessidades das oficinas que pretendam aderir. O projeto sempre esteve bem montado na prática, a sua forma de aplicação é que pode ter falhado. Gostava de dizer que somos como os carris de um comboio, que senão estivermos todos alinhados, nós como Master da rede RINO e os aderentes, o comboio acaba por descarrilar.

Sem ser depreciativo para a ANECRA, o cunho da associação nesta rede, poderia ser um entrave para o desenvolvido da rede?

Quando entravamos no mercado com a chancela ANECRA, estavamos automaticamente a colocar de lado e a eliminar tudo o que não era ANECRA. Quem não estava na ANECRA não era eligível para esta na rede e agora não é assim. Quero, contudo, dizer que estamos muito bem com a ANECRA e que estamos a trabalhar em conjunto em alguns projetos. Desta forma deixamos de ter o peso institucional que nos limitava a nós e à ANECRA no trabalho de desenvolvimento da rede.

Atualmente quantas oficinas integram a rede RINO?

Terminamos o mês de junho com 30 oficinas.

Já foram mais de meia centena de oficinas RINO. Não deveria a rede estarneste momento mais consolidada em Portugal?

Estou completamente de acordo, no entanto tudo o que a rede sofreu ao nível das alterações com o seu Master, teve repercussões na própria rede. Ter mais oficinas RINO não era difícil. Com as condições que temos atualmente penso que poderíamos chegar às 54 ou 55 oficinas que foi o máximo que alguma vez a rede teve. Porém, não queremos ir buscar oficinas de qualquer maneira e temos recusado ofertas. Criamos um processo de “casting” que julgamos ser o adequado, com condições de estabilidade e de futuro, pois o constante fecho e abertura de unidades é o pior que este negócio pode trazer, pois o cliente final sente isso.

O processo de seleção para quem quer entrar na rede RINO ficou mais restrito?

Eu diria que o processo de seleção ficou mais denso e mais pesado, com fases de negociação muito mais alargadas. Agora existem análises e testes de parte a parte que nos levam a pensar que desta vez vamos acertar nas escolhas que estamos a fazer. A rede está muito concentrada a norte, existindo muitas regiões em que não está sequer representada.

Para quando é que a RINO volta a ser uma rede verdadeiramente nacional?

Em 2016 quando assumi este projeto uma das premissas que lancei a mim mesmo foi, numa perspetiva temporal até 2020, estarmos presentes pelo menos em todas as capitais de distrito. A capilaridade é fundamental, quer no âmbito da imagem que passamos, quer também naquilo que podemos trazer de rentabilidade aos nossos parceiros enquanto clientes finais. Estou naturalmente a falar de clientes como as frotas e os rent-a-car, onde essa capilaridade é fundamental. A rede está concentrada nos centros urbanos, aliás como todas, conseguimos crescer no Algarve e estar pela primeira vez nos Açores. Estamos a fazer um trabalho de prospeção para estar presente em zonas do interior, como o Alentejo, mas onde não é fácil encontrar parceiros, devido a uma contingência do próprio país.

Quais são os objetivos em relação à dimensão da rede a médio prazo?

Essa análise não passa apenas por algumas aberturas, mas também por algumas saídas, pois existem aderentes que não se adaptam a esta nova realidade de trabalho. Por isso, pensamos chegar à casa das 45/50 oficinas e então estabilizar. Depois iremos pensar que rumo queremos para a rede Rino: se um rumo expansionista ou outro rumo a definir. A verdade é que a estrutura que temos atualmente suporta perfeitamente as 45/50 oficinas.

que é que atualmente a RINO pode proporcionar como mais-valia para as oficinas que venham a aderir a esta rede?

Para nós o mais importante é que as oficinas sintam motivação por estar com a rede RINO quando lhe apresentamos o nosso projeto. Não vale a pena estar numa rede só porque sim!!! É necessário haver um chamamento e uma predisposição para estar numa rede e isso sente-se. O que estamos a oferecer ao mercado é aquilo que o mercado entende, aquilo que julga ser interessante e aquilo que o mercado está preparado para trabalhar e aplicar. Tínhamos uma série de ferramentas que deixamos cair precisamente porque, estando bem montadas na teoria, na realidade o mercado não as aplicava, porque não viam a mais valia ou porque estavam tão absorvidos no seu negócio que nem olhavam para elas. Temos um central de compras extremamente agressiva, com a mais-valia de pertencer ao Grupo mais eclético em termos de representatividade de marcas e de marcas de peças. Ao nível da origem conseguimos ter uma disponibilidade de 98% de todo o mercado automóvel, o que é uma tremenda mais valia para quem entra, com condições de compra que não consegue obter de nenhuma outra forma. Com a AZ Auto temos também praticamente todo o leque de peças para rede. Com os cerca de 15 fornecedores da central de compras, conseguimos negociar em grupo, permitindo que há partida, quem entre na rede consegue comprar melhor. Posso adiantar, que em termos de aftermarket conseguimos chegar aos 20 a 25% de poupança na compra. O segundo pilar da operação, são as negociações nacionais que estabelecemos, reativando algumas parcerias que estavam suspensas com gestoras de frota e rent-a-car que estão a alimentar as nossas estruturas. Por isso, quem entra na rede sabe que compra melhor e vende mais.

Como é trabalhada a formação técnica para os aderentes à RINO?
Nós contratamos aquela que é no meu entender a entidade expert na matéria: a Polivalor. Será a empresa que nos está a trabalhar todo o plano de formação. Neste momento o calendário de formação, que é fortíssimo, é garantido pelo Master. Descentralizamos a formação e podemos dar formação no Porto, em Lisboa, no Algarve e nos Açores, o que nunca tinha acontecido na RINO. A linha técnica de apoio estamos com a Mecatrónicaonline, mas para além disso temos uma ferramenta RINO de orçamentação e receção que está ligada ao Tec-Doc. Outra mais valia é estarmos no Grupo MCoutinho que tem ligação a quase todas as marcas de automóveis, que nos dá muito know-how. Por isso, é que podemos dizer desde janeiro passado que o Grupo MCoutinho tem uma rede de oficinas. Gostava de dizer que temos tido uma taxa de adesão às formações incrível e até tem sido difícil gerir este processo em termos de presenças.

De que modo estão a preparar a rede para o desafio dos veículos elétricos e híbridos?

A primeira formação que tivemos sobre este assunto foi já no final de 2016. Sabemos bem a preocupação e a necessidade de dotar as oficinas de conhecimento. A Polivalor, por exemplo, está na linha da frente em matéria de formação ao nível dos veículos elétricos e híbridos.

Que outros projetos têm vindo a ser desenvolvidos para dinamizar a rede RINO em Portugal?

Temos uma preocupação grande com redes sociais. Estamos a dinamizar quatro grandes campanhas anuais para o cliente final promovendo a permanência em rede, num projeto que estamos a desenvolver também com a Polivalor, que é nossa parceira noutros projetos na área do marketing/comunicação e na dinamização da rede.

Falando do mercado. Ainda existem muitas oficinas independentes…

O automóvel evolui mais nos últimos 10 anos do que nos 100 anos anteriores. Por isso, não tenho dúvidas em dizer que dentro de 5 a 10 anos quem não estiver associado a uma rede está condenado ao insucesso. Admito que algumas estruturas oficinais com dimensão, com estofo e com visão de negócio consigam estar independentes ou então a evolução do automóvel levará as oficinas a ficar para trás.

O que poderão representar as redes no universo das oficinas independentes em Portugal?

O mercado vai-se adaptar. Não quero ser dramático, mas não tenho dúvidas nenhumas que número de player daqui a cinco anos vai ser muito menor do que é atualmente. Isto levará a que a percentagem de oficinas em rede suba, que não será apenas porque muitas oficinas entram nas redes, mas porque o número de oficinas independentes, enquanto independentes, vai diminuir.

Como olha para a chegada das redes oficinais das marcas de automóveis?

Todos sabemos que um carro após dois anos de matrícula sai da rede oficial. O que as marcas fizeram é perceber o ciclo de vida do automóvel e arranjar uma maneira de manter o cliente mais tempo dentro da sua estrutura. Existe, contudo, uma questão com estas redes. Se o projeto não se revelar vencedor as marcas rapidamente desinvestem nesse negócio e mudam para outro.

Em que estágio de desenvolvimento estão hoje as redes oficinais em Portugal?

Considero que o estágio de desenvolvimento é muito bom, mas existe muita resistência à mudança e esse é um paradigma com que vivemos nas redes oficinais que passa por aceitarem que as redes entrem nas suas estruturas. Por outro lado, a idade dos responsáveis das oficinas é também uma questão a ter em conta na passagem de uma oficina independente para uma rede. Existe um fenómeno de sucessão em determinadas oficinas que me leva a ter dificuldades em perceber quem será o sucessor do projeto.

Perguntas rápidas

Qual foi o seu primeiro carro?

Foi um Land Rover Discovery.

Quantos quilómetros faz por ano?

Cerca de 80.000 a 90.000.

O que mais gosta no sector do aftermarket?

A dinâmica e a novidade. A constante novidade, pois é uma atividade que não pára e que é muito concorrencial.

E o que menos gosta?

A concorrência e a agressividade do setor faz por vezes ultrapassar determinados valores e conceitos que não deviam existir. Por vezes achamos que já vimos tudo, mas somos sempre surpreendidos com algo que não esperávamos ver.

É importante ir ao terreno visitar as oficinas?

É fundamental. Estamos constantemente no terreno.

O que gosta de fazer nos tempos livres / quando não está a falar de oficinas?

Caça submarina e pesca de alto mar, para além de brincar com os meus filhos.

Perfil

Pedro Monteiro, é desde abril de 2016 o Diretor de Negócio RINO, tendo nessa altura entrado para o Grupo MCoutinho. Porém, a sua experiência no ramo automóvel é muito mais vasta, com uma ligação de 13 anos na Auto Sueco, tendo exercido entre outras, funções de gestão de rede.